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如何通過人才梯隊建設實現“企業的重生”

發布日期:2017-04-13作者:倍智

TCL在2004年兩次大的國際化并購完成后,TCL通訊全年虧損高達2.24億元,手機銷量大幅下滑。在遇到這樣的失敗后,TCL重新反思自身與世界一流公司的根本差距所在,那就是 “人”的差距,特別是管理團隊的差距

如何在危機時進行國際化人才梯隊的建設,并留住TCL未來發展所需要的人才,同時還要讓留下來的人才發揮其最大作用?在面臨著這樣的狀況下,TCL與倍智合作啟動了鷹之系列人才梯隊建設工程,對不同級別的“鷹”設計了專門的全方位立體化的培養計劃,分階段進行,從中層切入,帶動兩頭;重視管理人才梯隊建設的“選、育、管、留”四個方面,不偏頗其一。

 

客戶目標

 

倍智在與TCL進行細致溝通后確定本次項目的主要目標有以下三點:

(1)    進行國際化人才梯隊的建設

(2)    留住TCL未來發展所需要的人才

(3)    讓留下來的人才發揮其最大作用

 

實施路徑

 

主要通過選用育留四個方面搭建培養計劃。

一、“選”——嚴格甄選高潛力人才,營造競爭氛圍

 

(1)嚴格控制源頭,營造競爭氛圍

? 為保證質量,合理利用有限的培訓資源,從源頭抓起,嚴格受訓人員的甄選。

? 宣導培訓不是福利,而是通往優秀的一條路徑:“培訓就是獎勵優秀”,“培訓不是休閑度假或工作調劑的場所,而是從優秀邁向卓越的階梯”。

 

(2)甄選工具和標準下工夫

? 多種甄選工具組合,保證評估的全面性和準確性:采用一些如PDP、MBTI、360度訪談,以及勝任力模型等測評工具,并聽取企業負責人的推薦意見;后來還增加了個別面試和無領導小組集體面試程序。

?  多維度的選拔標準:以品質、業績、能力和潛質為考察維度。

?  優中選優的理念:實行強制排名制,以保證從優中選優。

 

二、“育”——識別不同層級的培養重點,采用綜合性、鏈接業務的培養方式,并注重建立交流、互動的平臺

 

(1)識別不同層級的培養重點

? 面向高層管理者,著重培養集團和企業高管的國際化經營能力、戰略思維能力、管理產業業務群能力和帶隊伍能力。

?  面向“品正、績優、高潛質”的中層管理者,著重培養“精鷹”的企業經營能力、管理決策能力和領導力。

?  面向剛剛升任的基層經理人員,培養其管理能力、溝通技巧和團隊合作能力。

?  面向新入職大學生進行職業化培訓,著重進行企業文化和工作技能培養,提高他們融入企業和社會的能力。

 

(2)綜合性、鏈接業務的培養方式

?  綜合性的培養方式:采用課程培訓、電子學習、拓展融合、一線實習、行動學習和導師輔導等綜合性培養方式。

?  鏈接業務:采用行動學習的方式,三五個人組成課題研究小組,研究課題都是關于TCL企業經營管理中的實際問題,長期沒有解決的,或者對品質、對生產等各個環節的效率、成本等產生重大影響的一些問題。

 

(3)建立交流、互動的平臺

為了薪火相傳,打通各個梯次之間的界限,使人才快速成長,還設置了“雄鷹”輔導“精鷹”、“精鷹”輔導“雛鷹”的導師輔導制,一級帶一級來做;實現各個層級之間的碰撞與分享。

 

三、“管”——制定配套的管理制度來推進人才培養

 

(1)配套的培養管理制度

?  成立專門的培養組織結構:成立TCL集團領導力開發學院,聚焦領導力開發與培養。

?  嚴格執行的培訓管理制度:比如在請假制度上,如果學員沒有在截止日內請假,就會被郵件追蹤和詢問,并在下一節課堂上向全班陳述沒來上課的理由。同時,各個隊長還要去認領沒有參訓的學員,把培訓內容和心得傳達給他們。對于曠課情況嚴重的學員,還將予以退訓處理。

 

(2)不同層級的師資管理機制

?  對于高層培訓,百萬重金覓外部師資

① 基于TCL高層培訓的特殊性,啟用外部師資,與數家師資力量雄厚、具有一定實戰經驗的商學院確立了戰略知識聯盟合作伙伴關系;在單一課程上與更多的國內外知名大學和培訓咨詢機構進行合作。

② 在甄選師資工作上,每一名教師的選定都要經過嚴格的甄選流程。試聽、試講是必需的環節,專業人士的意見及學員的課前訪談也同樣不可省略。

?   對于中基層培訓,建立內部講師制

① 已經構建起由近百名助理講師、中級、高級和專家級講師組成的內部講師隊伍,并在100位內部講師名額內,每年做動態增補和淘汰。

② 針對各領域的內部講師,TCL領導力開發學院會為他們提供授課技巧、課程研發等職業講師技能方面的訓練。

 

四、“留”——制訂培訓結果與晉升鏈接機制、長期激勵機制等保留機制

培訓結果與升遷掛鉤,如參加精鷹工程培養計劃的學員將在長達一年的學習培訓中不斷接受階段性考評,凡是考評成績不合格的學員,將在兩年內不予提拔。

 

取得效果

 

在倍智與TCL共同的努力下,通過“選、育、管、留”本項目取得了極佳的效果:

(1)根據統計數據,TCL公司通過“精鷹培養”的中層管理人員36%都得到了提升,并且在公司內部形成了良好的導師培養制。

(2)通過這一系列的培育方式,TCL成功克服了國際化擴張中的人才問題,順利地實現了“企業的重生”,2010年實現營業收入518.7億元。

 

有預測力的提前培養是企業能夠實現進一步升級轉型的必要條件,倍智站在行業發展前端,在大數據的基礎上,為企業量身定制人體梯隊建設方案及全方位立體化的培養計劃,針對不同級別不同層次的員工制定恰當的培養體系,使得員工在企業有所獲得,為企業創造更大的價值,讓企業能夠快速發展、實現轉型。

 

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